管君，匯祥永金公司薩熱克銅礦選礦車間主任，被同事們比喻為搏擊在帕米爾高原的“雄鷹”。在工作中，他始終堅信好的效益出自管理，好的管理源自不斷創(chuàng)新進取。
“我做不到的，你們可以不做到！”就是憑著這股子比鐵還硬的底氣，在車間日常管理上，他始終嚴以律己，率先垂范，一直保持著敢想、敢抓、敢管的工作作風。2018年初，在公司開展的市場化對標工作中，將維修車間合并到選礦車間，人數由原來的112人優(yōu)化為現在的64人，不少人情緒低落，畏難思想嚴重。面對這些情況，他提出了“對標銅輝，超越自我”的總體目標。
他先從優(yōu)化人員結構，強化績效考核方法，創(chuàng)新車間自主管理機制入手，堅決實行干多干少不一樣，干好干壞不一樣的分配原則，通過推行“大區(qū)域”工種、“師徒輪流制”、值班長評價淘汰、能上能下等管理手段，促進管理人員增強了責任感，使職工的學習、操作技能意識明顯提升，打破了近幾年來車間管理人員只能上不能下，操作崗位終身制的局面。通過考核、評議等，責令將2名不稱職值班長退出管理崗位，4名不合格主要操作崗位職工轉崗，并大膽推行截滲壩泵房無人值守、中控人員24小時尾礦管巡視等方式，解決了各班組人手不足的問題。如今，車間生產崗位職工每人至少能熟練掌握2-3項不同崗位的操作技能，極大地提高了職工的危機意識和責任意識。
為了進一步發(fā)揮職工的主動性，他還在維修班組實行“主修制”，細化維修項目積分制考核，實行工作量與維修質量雙向考評，主修人每月績效工資比普通維修工差距在800元以上，有力地促進了維修工學技術比能力的積極性。在生產班組則實行“動態(tài)百分制”，加大主要崗位與經濟指標考核分配力度，打破了以往分配差距過小的狀況。目前，指標好與指標不好班組的主要操作崗位，當班主要崗位與輔助崗位，每月經濟指標單項獎考核分配差距都在1000-1200元左右。通過這兩項措施，全面調動了各班組抓生產、提指標的熱情和主動性。
針對生產、技術指標中遇到的難題，他總是第一時間組織相關人員和一線操作工召開分析會，了解礦石性質，制定對策、現場定奪。尤其是尾礦回收率達不到“對標”要求時，他幾乎每個班都要去現場數次，就是凌晨3點鐘，不親自去摸摸球磨濃細度，不親眼看看浮選的操作情況，他都覺得不踏實，睡不著覺。為了更好地控制精礦品位和回收率，他向公司及鋼球供應商提出改進鋼球直徑，增加40-60mm的鋼球，合理調整加球間隔時間（2次改為4次）。還創(chuàng)新提出：將粗選第一槽刮板由2片改為4片，必要時，還可根據操作現象隨時改成2片。在他的細心管理下，選礦回收率再創(chuàng)歷史新高，達到92.27%,超出對標值0.07%，僅下半年就為礦山多增利69萬元。
選礦車間在他的帶領下，職工的思想得到了穩(wěn)定，抓生產、提指標的熱情空前高漲，為全面高質量完成公司的生產目標經營任務奠定了堅實基礎。
（郭林）
中色大冶公眾號
